起業と承継の帝王学は違う

そもそも「これが帝王学だ！」なんてものはありません。

特に、起業社長の帝王学を、そのまま承継者に受け継ぐことは危険です。

起業する際には
【理念・成し遂げたい事】
があり、小さく始めた会社が大きくなっていきます。
創業初期からのメンバーは、その過程を見て実際に体験してきています。
創業社長の考え方、方針を実感して、人間性まで含めて認めてついてきているのです。
勿論、その過程で、方針や待遇への考え方に差異が生じて仲たがいした方々もいるでしょう
基本的に、起業家が行うことは、人集めです。
◎ステークホルダー
資金調達先
顧客
顧客を集めるための人材
仕入先
加工先
関係省庁の担当者
社員

勿論、自己資金で、自己作業で完結する職種もあります。
顧客もすでにいる場合もあります。
しかし、企業の発展を考えた場合、どこかの部分、或いは、すべての部分で人集めは必ず発生します。

ですから、ある程度、ステークホルダーが集まっている会社を承継することは、起業とは行う事が大きく違うのです。
勿論、企業を発展させていくには、新たな人集めが必要です。
しかし、起業的な人集め、「最初から行う」は「間違っています」

「親父のスタッフはすべてやめさせて、取引先もすべて変える。お客様により良いものを届ける。事務作業は全部アウトソーシングの方が、俺の言うことを聞く」
なんてことを言っている二代目が本当にいます。
後で言及しますが、例外の職種はありますが、これではうまくいかないのです。

現在のステークホルダーを承継し、補完をしていきながら、進めていきます。
先代を否定することは簡単です。
でも、それではいけないのです。
承継は、起業ではないのです。

「社長は昔はこうじゃなかったのになー」
そんな声が古株の社員の口から聞こえてきたら、本当は、事業承継の前に、理念や考え方のすり合わせをしないといけないのです。

社員の離職率の低下をする際には、そんなところから始めます。

ただ、その時期が事業承継と重なるのでしたら、それはチャンスです。
承継者が、現状を把握して、新たに会社の方針を決めていくのです。

その際に、経営理念まで変えてしまうのは得策ではないと思います。
今いる社員も否定することになるからです。
マイナーチェンジは構いません。
ぜひ、社員を巻き込んで
「この経営理念通りに会社は進んでいるのか？」
「そもそも、この経営理念で正しいのか？」
ぜひ、社員と議論してほしいですね。

その上で、経営ビジョンを社員と考えていくのです。

事業承継の場合は、経営ビジョンは、社長が一方的に与えるものではないのですよ。

社員参加型で作り上げていくのです。

ここが、ゼロから始めた起業社長と後継者の最も違う部分です。

先ほども言いましたが、起業社長の場合、社員はその背中を見ていた。
社長の行動に同意し、共感した

後継社長は、この部分をすっ飛ばしているからうまくいかないのです。
今いる社員を全く無視して、新しく社員を雇って、彼らに自分の背中を見せるならば可能です。
創業と同じことをするのです。
工場系で、完全自動化が進み、熟練工が全く必要ではない業態でしたら可能ですし、それで成功している企業もあります。
しかし、一般的ではないですよね。
職人ではなくても、個々にお得意様を抱えていたり、ソフト面のノウハウを持っていたり。
顧客の市場も全く変えるならそれでもいいと思います。
しかし、もはや、それは承継ではありませんね。
ですから、社員の同意を取る必要があるのです。

時代が変わったし、人間も違うので、先代と同じことは出来ない。
けれど、わが社は一つである
経営理念、これは社内共通の考え方である。
まず、再度、これを皆の腑に落ちるようにしよう。
徹底的に腑に落ちるようにする。
会社のルールは、就業規則ではない。
経営理念なのだ。

憲法は、国民が国に守らせるべきルール
法律は、国が国民に守らせるべきルール

それに即して考えると
経営理念は、憲法であり法律なのです。
就業規則は、いわば法令ですかね？

経営理念を、まず、経営者が遵守し、会社が遵守し、社員が遵守する。

その先にあることが経営ビジョンである。

「あっちの方向へ行きたい」
それが経営ビジョンである。
社員全員が、その内容にワクワクして目指したら、素敵なことだと思いませんか？

それに向けてリーダーシップを発揮するのが社長です。

「お前、これをやれよ」と言われるのと
「どうしたら、ビジョンに近づくか考えてみて」と言われるの、どちらが社員はワクワクすると思いますか？